La réforme : une erreur de gestion mais des voies de solutions

La réforme : une erreur de gestion mais des voies de solutions
Christophe Benavent. jeudi 19 février 2009.
Texte originellement publié sur le site de Christophe Benavent.

« La grève est active, moins par les cours qui sont dispensés, les conférences qui les remplacent, que par l’effervescence des Universités à penser la réforme qu’on ne leur donne pas. La critique se déploie en tout sens. Des Juristes ont pointé avec justesse les défauts du texte, un philosophe en a souligné le caractère punitif. Des alternatives se dessinent.
En voici notre critique, du point de vue des sciences de gestion, et l’esquisse de certaines solutions.
Considérons ce texte, sous l’angle qui correspond à sa finalité. En s’articulant autour de deux points cruciaux, l’évaluation – confiée à des agences externes à l’université, et l’incitation – par la modulation du service, il définit les moyens par lesquels l’on souhaite que l’Université atteigne plus efficacement ses buts : mieux enseigner, mieux chercher et mieux rayonner.
Le spécialiste de sciences de gestion comprend parfaitement la démarche et sans remettre en cause la justesse des buts, peut s’intéresser à la manière de les atteindre. Ce décret en spécifiant une méthode d’évaluation et un mode d’incitation pose le problème classique du contrôle organisationnel qui se formule en termes simples : comment agir de sorte que ceux qui ont la charge de mettre en œuvre la stratégie agissent effectivement dans ce sens, et lui donne vie par leurs opérations. Comment faire en sorte que les Universitaires, dans la diversité de leurs grades, de leurs talents et de leurs disciplines, participent au nouvel élan que la nation leur assigne ?
En réalité ce texte ne pose pas le problème, il le résout en supposant que l’évaluation est simple, et l’incitation se suffit à une variation d’une des activités des agents : le temps passé devant une classe.
Un auteur, depuis longtemps déjà, s’est intéressé à la question, il s’agit de William Ouchi. Son argument principal est qu’un système de contrôle organisationnel est contingent et que sa pertinence est le fruit d’une adéquation entre les systèmes de contrôle et l’environnement. Examinons cette adéquation de manière progressive.
Une première réponse au problème du contrôle est de récompenser les résultats obtenus, c’est bien l’esprit de la réforme. Ainsi donne-t-on des commissions aux vendeurs, ou dans des temps plus anciens on payait l’ouvrier à la pièce. On comprend de suite que cette carotte n’a de sens que si l’on mesure précisément les résultats. Sinon le paiement risque d’être injuste et ceux qui auront fait l’effort nécessaire sans obtenir le résultat escomptés se sentiront lésés. Très rapidement la production sera désorganisée. Dans un univers tels que celui du savoir, il faudrait être naïf pour penser que la performance est aisément mesurable, même si la bibliométrie a fait des progrès. De quels résultats parle-t-on ? Un nombre de publications ? Des applications industrielles ? Un rayonnement intellectuel ? Un nombre de thèse ? Une rupture dans la pensée ? L’ouverture d’un champs de connaissance nouveau ? A travers les disciplines les critères sont variés et on serait fou de penser qu’ils puissent se réduisent à une même métrique, le choix de l’une créerait un profond sentiment d’injustice chez les autres.
Puisque la capacité de mesure des résultats est faible, tentons de contrôler les comportements, en spécifiant des règles précises, en instituant des organes de supervisions, en surveillant l’application de ces règles. On retrouve là la bonne vieille bureaucratie rationnelle, ses formes tayloriennes, et l’on sait que le dispositif est efficace, quand l’effort ainsi contraint est lié de manière étroite au résultat général. Quand le processus de production est bien déterminé, on se soucie peu de payer à la pièce, on s’assure juste que chacun fasse les bons gestes pour que l’ensemble atteigne la performance voulue. Cette méthode a été reine, et l’est encore dans nombre d’industries.
Elle est cependant inapplicable dans les industries de l’esprit et du talent. Peut-on prescrire les gestes du génie ? Spécifier les actions qui conduisent à la découverte ? Le comédien enchante-t-il son public par l’application de recettes ? Si c’était le cas, nous serions une société encombrées d’artiste, de savants et de pédagogues époustouflants. A notre grand regret ce n’est pas le cas.
Comment faire alors ? William Ouchi a proposé, ou découvert, que d’autres système de contrôle qu’un encouragement centré sur les résultats ou sur la prescriptions des comportements était possible, et depuis des générations de chercheurs en établissent la variété des formes. Ces systèmes de contrôle privilégient la collégialité, le mentoring, une culture commune et donne une place importante aux rituels.
Reprenons dans le texte :
« En situation de forte incertitude quantitative et qualitative sur le travail effectué par les acteurs, une certaine autonomie assortie de confiance est nécessaire. Le contrôle s’effectue alors principalement bien avant l’action, c’est à dire lors du recrutement des acteurs, L’acteur recruté satisfait alors un certain nombre de critères censés garantir sa capacité et sa volonté d’agir dans le sens attendu de l’organisation, même en l’absence de contrôle formel »
En suivant cette analyse, des conclusions assez claires peuvent être tirées sur ce que la réforme des statuts peut être si elle vise effectivement à améliorer la qualité de la recherche des Universités, à améliorer la qualité de leur enseignement, et à grandir leur rayonnement. Mais poursuivons encore l’analyse, même si déjà il est clair que le système de contrôle proposé par la réforme est erroné.
Il faut aussi définir les niveaux de contrôle, ce qui n’est pas du tout clair dans la réforme, et même tout à fait inconsistant. Que cherche-t-on à contrôler ? Le système universitaire ? Les établissements ? Les individus ?
On comprend sans effort que l’esprit de la réforme l’autonomie vise à exercer un contrôle par la constitution d’un quasi-marché – quoique les détracteurs en pense, nous sommes loin d’un marché où le prix est le régulateur – où la compétition est organisée par un système d’évaluation des établissements, dont l’Aeres à la charge, et un système d’allocation de ressource, qui reste la décision politique du Ministère, même si des aménagements sont permis par la multiplications des sources de financement. Même en acceptant ce principe, qui du point de vue de la gestion est raisonnable, il y a des inconsistance majeures. L’Aeres se trompe d’objet en évaluant les programmes et les laboratoires, il faudrait qu’elle se limite à la seule unité désormais pertinente dans le cadre de l’autonomie, celui de l’établissement. Du même coup on ne comprend pas pourquoi tenter de contrôler directement les individus par les mesures du décret.
Dans un projet qui envisage sérieusement l’autonomie, il faudrait laisser aux établissements le soin de l’évaluation, et de concentrer la réforme sur la constitution d’un quasi-marché efficace. Ce n’est pas le cas, et les modalités choisies sont simplement inadéquates, inapplicables, erronées, inconsistantes. Elle veulent organiser implicitement un quasi marché des institutions, en agissant sur les individus. Nous comprendrions cela s’il s’agissait de contrôler une administration, et d’accroître la productivité d’une vaste bureaucratie.
Erreur dans le système de contrôle, erreur dans les niveaux de contrôle, une troisième erreur apparaît dans l’incompréhension de la nature même de la production de connaissance et de l’innovation. Les grandes entreprises connaissent cette tragédie de l’invention. Il faut gaspiller de nombreuses ressources pour mettre sur le marché une innovation réussie. Sur dix concepts, un seul est un succès, et encore, faut-il que ses gains produisent suffisamment de valeur pour rembourser les investissements perdus dans les 10 autres. C’est ainsi que certaines firmes se sont résolues à mettre en compétition différentes équipes, sachant pertinemment que si une seule réussit, les autres seront aussi rémunérées.
L’esprit de cette réforme est de considérer comme un scandale que le moindre membre de l’organisation puisse échouer, et que ses résultats n’aboutissent à rien. Les grandes organisations ont compris depuis longtemps que dans cette incertitude il faut choyer l’effort, ne pas sanctionner l’échec et récompenser généreusement les victoires.
Nous pourrions poursuivre l’analyse, mais épargnons au lecteur et l’aridité de la gestion, concluons que même en important des concepts de la gestion (privée) ce projet comporte des erreurs de gestion. Ces concepteurs n’ont pas pensé le problème, si leurs intentions sont idéologiques, le pragmatisme est absent. Ils ne connaissent sans doute même pas les organisations qui les font rêver et s’avèrent de piètres gestionnaires. Leur inculture managériale est grande.
Alors suggérons leurs quelques idées et quelques recommandations, comme nous avons l’habitude de l’enseigner à nos étudiants. Après le diagnostic quelques voies de solutions
Sans forcément remettre en cause un principe d’autonomie des établissements, au sein de ceux-ci, et à travers eux, il importe de constituer des communautés fortes, qui expriment des valeurs claires, sans doute celle du collège invisible de R.K Merton : l’universalisme, le désintéressement, le scepticisme, et la transparence.
Dans tous les cas, pour que ces communautés soient fortes, il semble nécessaire que la société et l’Etat leur donne une place et un statut particulier, la caractère schizophrénique de l’enseignant chercheur se prête peu à cette propriété, on pourrait attendre qu’un véritable statut de l’universitaire nourrisse sa communauté de l’autonomie et de la confiance suffisante pour qu’elle puisse sélectionner en son sein ceux qui le valent vraiment, et dans la collégialité, définisse des normes de travail, qu’aucune autre collectivité ne peut véritablement lui prescrire. Elle implique sans doute que la réforme passe par un soutien important aux sociétés savantes qui organisent la profession, gèrent les revues, les congrès, et organisent de fait la compétition intellectuelle, qui rappelons-le est constante.
Un tel statut doit affirmer l’unicité de la profession d’universitaire qui se réalise dans la diffusion d’une connaissance qu’il produit, et ne pas le fragmenter en de multiples missions. Il se fonde sur une éthique. Il doit garantir la liberté de pensée, et réaffirmer le principe universel d’une évaluation par les pairs. On peut même envisager qu’il s’étende à l’ensemble des membres de la communauté scientifique, chercheurs du CNRS, professeurs de grandes écoles. Il doit reconnaitre que l’expression du talent puisse aussi se manifester en dehors des murs de la faculté.
Sur un plan pratique ce dernier principe pourrait se traduire dans le renforcement et la démocratisation des instances disciplinaires, le CNU – par la suppression des membres nommés par le gouvernement, l’introduction d’experts internationaux et de représentant de la société civile désignés par les membres élus, et la création d’un collège professoral au sein des universités dont l’attention porterait sur les activités de diffusion de la connaissance engagées au service de l’institution – qu’elles prennent la forme de l’enseignement, de l’écriture de manuel, de conseil, de vulgarisation de la connaissance, de constitution de site web, pour n’en prendre que quelques formes – et dont la responsabilité serait le recrutement et la promotion, en lieu et place des présidences. En quelque sorte une double collégialité.
Un tel statut de l’universitaire et ses organes de contrôle n’est cependant pas suffisant. William Ouchi n’a jamais prétendu qu’un système de contrôle était exclusif des autres. Qu’une communauté forte et fière recrute en son sein les éléments les plus capables est sans doute insuffisant pour s’assurer qu’au long de leurs carrières, ils agissent continument dans le sens attendu.
Les résultats obtenus sont souvent sans rapport avec les talents et les efforts. C’est le propre de la recherche, et c’est le propre de l’enseignement. C’est une source de déception qui amène nombre de collègue à démissionner et à se tourner vers d’autres activités. Ce ne sera pas en prescrivant ce qu’ils doivent faire, en les poussant à enseigner quand ils renoncent à chercher, qu’on maintiendra la curiosité, de goût d’apprendre, l’effort constant de s’approprier une connaissance informe qui surgit de partout – produire la connaissance n’est pas que découvrir, c’est aussi digérer, assimiler, s’approprier des savoirs fragmentés, diffus pour les restituer dans une forme acceptable par les autres.
Il est nécessaire de récompenser l’effort, en multipliant les incitations, des incitations de faible ampleur pour ne pas être des buts en soi mais assez nombreuses pour que chacun espère en bénéficier. Relisons les travaux de Deci et Ryans pour nous en persuader. A ce jour, elles existent sous la formes d’heures complémentaires d’enseignement, et sont inexistante pour le reste, excepté de quelques rares reconnaissances sous la forme de l’IUF ou des primes doctorales, et sous la forme de slacks organisationnels,ces zones d’incertitudes qui permettent à celui qui détient des budgets d’améliorer son ordinaire. Et pourquoi pas les instituer en créant une dotation personnelle à la recherche, cela permettra à beaucoup de payer les congrès auxquels ils ne vont pas ? Nous imaginons des dizaines de primes attachées à l’exercice de telle ou telle activité, soutenance de thèse, direction de diplômes, responsabilités administratives, innovation pédagogiques, projets de recherche…
Enfin de manière analogue à ce qui se passe dans l’industrie où les gestionnaire de l’innovation savent qu’une idée sur 10 sur 20 aboutit à un résultat, on doit concevoir que tous ne trouvent pas, mais que tous sont nécessaire pour qu’un seul découvre. Et si ce seul n’obtenait que la gloire à découvrir, même si la gloire nous suffit souvent, la récompense du résultat ne doit pas être interdite.
L’erreur serait de récompenser l’effort de ceux qui ont des résultats. C’est bien ce qu’envisage le décret en donnant plus de temps à ceux qui publient et en oubliant de récompenser leurs publication. De la même manière il y a peu de sens à sanctionner une absence de résultat sans tenir compte de l’effort qui a été engagé. Dans les deux cas, c’est un fort sentiment d’injustice qui sera produit. Une double injustice qui porte sur ses modalités et sa substance.
Le véritable problème aujourd’hui, et qui être au centre du débat, est au fond celui de l’autonomie, moins des universités que des universitaires. Nous sommes convaincus que la liberté de ces derniers est la force des premières. Ce dont on peut débattre est de savoir comment équilibrer le contrôle qu’exercent dans le cadre de l’autonomie, les établissements et les communautés scientifiques sur les universitaires. Comment à la fois préserver l’indépendance de pensée et de projet des universitaires, tout en accroissant l’engagement institutionnel.
Aujourd’hui la réponse adoptée est celle de l’Exit, pour reprendre la typologie d’A.O. Hirschman, les ressources vives de l’université trouvent en dehors d’elle les voies de la satisfaction, au risque de la déloyauté, rarement par la paresse. Il semble que ces jours-ci la prise de parole soit nécessaire. Alors recommandons à nos politiques de réviser leurs classiques – on enseigne Ouchi à HEC – et dans le travail de réécriture du décret, pour réussir cette seconde session, de garder à l’esprit le problème essentiel : comment inciter les Universitaires à s’engager plus encore dans leurs institutions en leurs garantissant la liberté de penser et en assurant les communautés scientifiques de trouver les voies de l’excellence.
Les solutions passent d’abord par véritable statut, unifié, de l’universitaire, puis par un système réel d’incitations des individus et une évaluations raisonnable des collectivités de recherche. Elle doit prendre toute la mesure de ce qui est juste, s’attacher à l’équité, la régularité et la dignité de ceux qui en sont l’objet. »

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